Jahrgang 1965
Diplom-Betriebswirt
Interim Executive (EBS)
PRINCE2 Registered Practitioner

Arbeitssprachen: Deutsch, Englisch, Französisch
Führungserfahrung: Erste und zweite Ebene
Funktionsbereiche: General Management, Organisation, IT
Fachkenntnisse: Restrukturierung, IT, Organisation, Prozesse
Branchenschwerpunkte: Energieversorger, Telekommunikation, IT-Dienstleister, Software
International einsetzbar: Bisherige Projekte in den Niederlanden, Schweden, Israel, England, Frankreich u. a.

Berufserfahrung

Seit 2009 Selbstständiger Interim Manager
2014 – 2015 Interim Manager und Coach
Mittelständische Softwarefirma aus dem HR-Bereich (München, Deutschland)
Aufgabe: Neuaufstellung und Leitung der Consultingabteilung mit dem Ziel, den Umsatz deutlich zu steigern; während der Umstellung vom Produkt- zum Lösungsanbieter mussten die wichtigsten Prozesse wie Projektmanagement und Support angepasst werden
Herausforderungen: Die Consultingakquise zu stärken – ohne gleichzeitiglaufende Projekte zu gefährden
Die Mitarbeiter in zweierlei Hinsicht zu coachen: dass sie einen erfolgreichen Projektabschluss für den Kunden im Fokus haben – dabei aber den eigenen Umsatz nicht aus den Augen verlieren
Den Vorstand in die Verantwortung zu nehmen und bei allen wichtigen Änderungen einzubeziehen
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Die gesamte Consultingabteilung arbeitete an der Schnittstelle zwischen HR-Fachabteilung und IT; für die Anpassung an Kundenwünsche benötigten die Consultants profunde Kenntnisse sämtlicher Softwaremöglichkeiten und ein tiefes Verständnis für die Prozesse und Abläufe in einer Personalabteilung
2014
Interim Manager
SmartMeter Servicegesellschaft (Deutschland)
Aufgabe: Vorbereitung der Einführung einer Prozessautomatisierung zur Abwicklung anstehender Großaufträge
Herausforderungen: Innerhalb kürzester Zeit ein Anforderungsprofil und eine Grundstruktur zu erstellen für die Anwender zur Prozessunterstützung und weiteren Verfeinerung – ohne in zusätzliche IT-Infrastruktur zu investieren
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Einbindung der fachspezifischen Anforderungen in die Grundstruktur der Prozessmanagementsoftware – unter Berücksichtigung der bereits vorhandenen technischen Möglichkeiten
2013
Ein Projekt der besonderen Art: Familienzeit
2011 – 2012 Interim Manager und Coach
Energieversorger, Amsterdam (Niederlande)
Aufgabe: Bereichsleitung »Customer Specific IT« mit 116 Mitarbeitern und anschließender Restrukturierung nach der Übernahme durch einen überregionalen Energieversorger
Herausforderungen: Die Neuorganisation planmäßig umzusetzen trotz des Widerstands der Mitarbeiter, die verunsichert und misstrauisch gegenüber jeder Veränderung waren
Den Bereichsleiter für Service Management zu coachen – während sein Bereich komplett neu strukturiert wurde
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
IT-Unterstützung aller Prozesse, die in direkter Beziehung zum Kunden standen,
zum Beispiel Marketing, Kundenservice und -bindung, Vertragswesen, Abrechnung
Enge Zusammenarbeit zwischen IT und den jeweiligen Fachabteilungen, um die Prozesse, die einzelnen Prozessschritte und die anfallenden Daten zu verstehen: Welche Daten sind wie zu verarbeiten, um welches Ergebnis zu erzielen?
Präzises Teamwork zwischen IT und den niederländischen Marktpartnern mit dem Ziel, eine zentrale Clearingstelle einzurichten für die Verrechnung der Netz-nutzungsentgelte
2011
Interim Manager
Vattenfall Europe Information Services GmbH, Berlin/Hamburg/Stockholm (Deutschland, Schweden)
Aufgabe: Nach interner Umbesetzung Übernahme des Profit Centers als Bereichsleiter »Customer Solutions Germany & Poland« mit 100 Mitarbeitern und einem Umsatz von 28 Millionen Euro
Herausforderungen: Das Jahresbudget innerhalb nur weniger Tage neu zu kalkulieren, dabei
Einsparungen vorzunehmen und die vorhandenen SLAs zu überarbeiten
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Enge Abstimmungen mit den Fachabteilungen, insbesondere mit dem Kundenservice, um das Jahresbudget zu erarbeiten und Einsparungen vorzunehmen. Dabei mussten auch bestehende vertragliche Verpflichtungen durch die IT geändert werden.
Die gesetzlich vorgeschriebenen Projekte »Marktregeln für die Durchführung der Bilanzkreisabrechnung Strom« (MaBiS) und »Wechselprozesse im Messwesen« (WiM) in Abstimmung mit den Fachabteilungen zu erarbeiten und anschließend umzusetzen
2009 – 2010
Interim Manager und Coach
Vattenfall Europe Information Services GmbH, Berlin/Hamburg/Stockholm (Deutschland, Schweden)
Aufgabe: Interimistisch die Aufgabe des Bereichsleiters »Billing & Customer Care« übernehmen, verantwortlich für 110 Mitarbeiter bei einem Umsatz von rund 30 Millionen Euro, nachdem der bisherige Stelleninhaber intern versetzt worden war
Herausforderungen: Sehr schnell Ruhe ins Team zu bringen, mit Einfühlungsvermögen den stabilen Geradeausflug sicherzustellen, als Ansprechpartner für die Fachabteilungen zur Verfügung zu stehen und gleichzeitig das wichtige Unbundling-Projekt zu stützen
In dieser Krisensituation Führungskräfte und Mitarbeiter in den Bereichen Motivation und Kommunikation zu coachen
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Unbundling erfolgreich durchzuführen: die informatorische Trennung von Netz und Vertrieb in den Datenbanken und der Datenverarbeitung
Mit der Doppelspitze aus Kundenservice und IT das Gesamtprojekt abzuwickeln und für eine reibungslose Umsetzung zu sorgen; dabei besonders dem IT-Projektleiter den Rücken frei zu halten und falls nötig in (politische) Eskalationen einzusteigen
2007 – 2009
Senior Manager
Aprimo UK Ltd., Einsatzschwerpunkte in Schweden und der Schweiz
Aufgabe: Turnaround des größten und wichtigsten Projekts der Firmengeschichte: die Gesamteinführung der Marketing Ressource Management Software von Aprimo bei gleichzeitigem Aufbau einer neuen Marketingabteilung in Schweden
Herausforderungen: Eine neue Software einzuführen, während parallel die Marketingabteilung »aus dem Stand« aufgebaut wurde – und das mit fünf unterschiedlichen Nationalitäten, die daran beteiligt waren
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Die Sicht der Vertriebler auf die Software mit den Erwartungen des Kunden in Einklang zu bringen und Lösungen zu entwickeln: Inwieweit sind die formulierten Anforderungen des Kunden sinnvoll, um das Marketingziel zu erreichen? Inwieweit erfüllt die Software die Anforderungen des Kunden?
2000 – 2007
BROADBASE/KANA Software GmbH, Einsatzschwerpunkte in Europa, Asien, USA
2002 – 2007
Senior Business Consultant
Aufgabe: Nach der Neupositionierung von KANA Aufbau internationaler Teams und Leitung von weltweiten Projekten zur Einführung unterschiedlicher Software-Pakete
Herausforderungen: Gleichzeitig das Projektmanagement zu übernehmen, Vertragsverhandlungen zu führen und die Software bei Kunden in Europa, dem Nahen Osten und Asien zu implementieren sowie die Partner und Systemintegratoren zu betreuen, wobei die Ansprechpartner in ganz Europa saßen
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Einführung eines E-Mail-Managementsystems bei KLM und Air France mit angeschlossener Wissensdatenbank. Die unterschiedlichen Anforderungen des Kundenservice von KLM und Air France mussten in Zusammenarbeit mit dem Kunden angeglichen und von der IT umgesetzt werden: Beide sollten am Ende in der Lage sein, alle Kundenanfragen zu bearbeiten – unabhängig von der Fluggesellschaft, mit der der Passagier fliegen wollte oder geflogen war.
Einführung eines E-Mail- und Marketing-Kampagnenmanagements bei Ladbrokes (englisches Wettbüro). Die Fachabteilung hatte bereits die interne IT-Abteilung damit beauftragt, Lösungen bereitzustellen und erste Anforderungen an potenzielle Lieferanten herangetragen. Erste Versionen der Systeme waren implementiert. Das Problem: Sie wurden unvollständig, teilweise fehlerhaft übermittelt; der externe Lieferant musste die Anforderungen nun direkt mit der Fachabteilung und der IT klären.
2000 – 2001
Sales Consultant Manager EMEA
Aufgabe: Aufbau und Leitung der technischen Vertriebsunterstützung in Europa, dem
Mittleren Osten und Afrika
Herausforderungen: Erstens ein Vertriebsteam aufzubauen, das heißt, geeignete Mitarbeiter zu finden, zu schulen und zu einem Team zu formen; zweitens aktiv den Vertrieb voranzutreiben, um neue Kunden zu gewinnen und so den Umsatz zu erhöhen
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Ein Team zur Vertriebsunterstützung aufzubauen, um auf dem europäischen Markt Fuß zu fassen. Das beinhaltete zum einen die Möglichkeiten einer ursprünglich für den amerikanischen Markt geschriebenen Software mit den europäischen Anforderungen in Einklang zu bringen – mit entsprechenden Rückmeldungen an die Entwickler; zum anderen die Teammitglieder schnell in die neue Software einzuarbeiten.
1995 – 1999
ORACLE Deutschland GmbH, Einsatzschwerpunkt EMEA
1997 – 1999
Leiter SWAT Team Decision Support Solutions (DSS)
Aufgabe: Aufbau und Leitung eines internationalen Teams, um Länder zu unterstützen, denen eigene Ressourcen für das Durchführen von Kundenprojekten fehlten
Herausforderungen: Mitarbeiter aus verschiedenen Ländern und Kulturen mit unterschiedlichem Fachwissen zu einem Team zu formen – und dabei alle Beteiligten mitzunehmen
Schnittstelle
Fachabteilung-IT
Anforderungen wurden nur aus Sicht der Fachabteilungen (hauptsächlich Geschäftsführung, Vertrieb/Marketing und Controlling) formuliert, nicht aber vor dem Hintergrund der technischen Möglichkeiten. Insofern mussten scheinbar einfache Begriffe erst zusammen mit den Fachabteilungen definiert werden, zum Beispiel: Was ist ein Kunde? Was bedeutet Umsatz? Wie wird der Umsatz pro Kunde und Zeiteinheit berechnet?
1995 – 1997
Senior Sales Consultant
Aufgabe: Nach der Übernahme von »IRI Software« durch ORACLE die Vertriebs- und
Implementierungsprojekte beider Firmen zusammenzuführen
1993 – 1995
Projektkoordinator
IRI Software GmbH, Köln

Aus- und Weiterbildung

2012 Zertifizierungsprogramm zum »Interim Executive« an der European Business School (EBS), Universität für
Wirtschaft und Recht, Wiesbaden
2008 – 2010 Supervisionsausbildung Systemisches Coaching am Institut für Fort- und Weiterbildung (IFW), München
1997 Ausbildung zum NLP Practitioner, Aachen
1989 – 1993 Studium der Wirtschaftswissenschaften, Fachhochschule Münster und Ecole Supérieure de Commerce Bordeaux (Frankreich)

Mitgliedschaften

Dachgesellschaft Deutsches Interim Management e. V. (DDIM)